adidas阿迪達(dá)斯驗(yàn)廠
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Aldi2006年7月29日，就在全球最大的零售商沃爾瑪宣布退出韓國不到兩個月內(nèi)，又宣布退出德國。主要原因不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國本土最大的零售企業(yè)麥德龍，而是創(chuàng)立于1913年的老牌家族企業(yè)、廉價小型超市連鎖店阿爾迪(ALDI)。阿爾迪是全球領(lǐng)先的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西門子和寶馬之后的德國第三大品牌。
ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本戰(zhàn)略為核心的一套簡單高效的運(yùn)營管理體系，通過各種措施降低成本，提高效率，達(dá)到利潤最大化。從而使其即使面對無論是沃爾瑪還是本土麥德龍等大型零售商的競爭仍能保持強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。
（一）降低成本是核心經(jīng)營理念
盡管ALDI和沃爾瑪都是低成本戰(zhàn)略實(shí)施成功的零售商，但在具體實(shí)施策略上，ALDI卻與沃爾瑪有明顯的不同。 1、運(yùn)營管理高效率，低成本的原則
1）店鋪設(shè)計策略：以簡單實(shí)用為主，從而減少開支
相對沃爾瑪萬平方米的“超級大賣場”，一般每個阿爾迪店的營業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費(fèi)用。相對沃爾瑪優(yōu)雅的音樂和柔和燈光下的購物氛圍，阿爾迪則強(qiáng)調(diào)簡單實(shí)用為原則：商品都是放在原來的包裝盒里面，它們或靠墻堆積，或放在簡易的貨架上；價格寫在普通紙上，貼在從天花板垂下的貼板上；甚至購物所需的塑料袋也不提供。
2）商品策略：經(jīng)營品類固定，品種也較少，降低成本。
沃爾瑪“超級購物中心”有15萬種商品，一般超市也有2萬種，而一家典型的阿爾迪店只有約700種賣品，貨物品種雖少，卻門類齊全，足以滿足生活基本必需。精簡的貨品結(jié)構(gòu)大大降低了阿爾迪的物流成本，并讓阿爾迪與供貨商就品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。
3）人員策略：員工少而精，降低人工成本。
阿爾迪充分挖掘員工的潛能，員工都是一人身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通；而且在沒有條碼輸入設(shè)備之前，收銀員能對數(shù)百種商品的價格倒背如流。
商店有一句著名的口號：“從減少人工而不是降低工資中節(jié)約費(fèi)用”。沃爾瑪一家店近百名員工，阿爾迪每個連鎖店內(nèi)一般只有4至5名員工，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動力成本。
4）促銷方式簡單
相對于沃爾瑪遍布全世界的廣告宣傳，阿爾迪從來不做廣告。阿爾迪通常把具體的產(chǎn)品信息貼到店外，但卻足以引起關(guān)注。
5）暢通的渠道保證低價優(yōu)質(zhì)商品
ALDI超市的商品始終保持比其他超市、賣場更低的價格，但并不是以犧牲質(zhì)量為代價，相反它的商品與優(yōu)質(zhì)名牌商品質(zhì)量一樣可靠
6）堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略
90%的商品是ALDI自己的品牌包括從餅干到尿布等等。選擇供應(yīng)商專門為ALDI提供自有品牌商品，嚴(yán)格要求質(zhì)量，一方面降低了物流的成本，另一方面也為ALDI樹立了良好的市場形象。
阿爾迪認(rèn)為，“通過培養(yǎng)競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當(dāng)有國外連鎖企業(yè)涉足德國時，我們一定會攜手抵抗；對競爭對手的培養(yǎng)，可能會使他們變得更強(qiáng)大，但也會逼迫阿爾迪進(jìn)一步提升自己。如果阿爾迪與競爭對手同時進(jìn)步，或者進(jìn)步的幅度比對手大，那么阿爾迪就沒有什么可怕的了。
（四）效果與啟示
低成本經(jīng)營使得阿爾迪能保持比一般的折扣店低得多的價格。據(jù)統(tǒng)計，阿爾迪的物品單價要比一般超市低20％至30％。也使其以低成本戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢在與沃爾瑪較量中最終取勝。
阿爾迪向消費(fèi)者提供廉價優(yōu)質(zhì)商品，體現(xiàn)出其經(jīng)營始終以消費(fèi)者為中心，關(guān)注消費(fèi)者的需求和切身利益。阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；啤酒成箱地促銷等。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。另外，為了突出其質(zhì)量可靠ALDI在售后服務(wù)上秉承著無條件退貨的原則。
ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本戰(zhàn)略為核心的一套簡單高效的運(yùn)營管理體系，通過各種措施降低成本，提高效率，達(dá)到利潤最大化。從而使其即使面對無論是沃爾瑪還是本土麥德龍等大型零售商的競爭仍能保持強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。
（一）降低成本是核心經(jīng)營理念
盡管ALDI和沃爾瑪都是低成本戰(zhàn)略實(shí)施成功的零售商，但在具體實(shí)施策略上，ALDI卻與沃爾瑪有明顯的不同。 1、運(yùn)營管理高效率，低成本的原則
1）店鋪設(shè)計策略：以簡單實(shí)用為主，從而減少開支
相對沃爾瑪萬平方米的“超級大賣場”，一般每個阿爾迪店的營業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費(fèi)用。相對沃爾瑪優(yōu)雅的音樂和柔和燈光下的購物氛圍，阿爾迪則強(qiáng)調(diào)簡單實(shí)用為原則：商品都是放在原來的包裝盒里面，它們或靠墻堆積，或放在簡易的貨架上；價格寫在普通紙上，貼在從天花板垂下的貼板上；甚至購物所需的塑料袋也不提供。
2）商品策略：經(jīng)營品類固定，品種也較少，降低成本。
沃爾瑪“超級購物中心”有15萬種商品，一般超市也有2萬種，而一家典型的阿爾迪店只有約700種賣品，貨物品種雖少，卻門類齊全，足以滿足生活基本必需。精簡的貨品結(jié)構(gòu)大大降低了阿爾迪的物流成本，并讓阿爾迪與供貨商就品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。
3）人員策略：員工少而精，降低人工成本。
阿爾迪充分挖掘員工的潛能，員工都是一人身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通；而且在沒有條碼輸入設(shè)備之前，收銀員能對數(shù)百種商品的價格倒背如流。
商店有一句著名的口號：“從減少人工而不是降低工資中節(jié)約費(fèi)用”。沃爾瑪一家店近百名員工，阿爾迪每個連鎖店內(nèi)一般只有4至5名員工，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動力成本。
4）促銷方式簡單
相對于沃爾瑪遍布全世界的廣告宣傳，阿爾迪從來不做廣告。阿爾迪通常把具體的產(chǎn)品信息貼到店外，但卻足以引起關(guān)注。
5）暢通的渠道保證低價優(yōu)質(zhì)商品
ALDI超市的商品始終保持比其他超市、賣場更低的價格，但并不是以犧牲質(zhì)量為代價，相反它的商品與優(yōu)質(zhì)名牌商品質(zhì)量一樣可靠
6）堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略
90%的商品是ALDI自己的品牌包括從餅干到尿布等等。選擇供應(yīng)商專門為ALDI提供自有品牌商品，嚴(yán)格要求質(zhì)量，一方面降低了物流的成本，另一方面也為ALDI樹立了良好的市場形象。
（二）重視消費(fèi)者需求，注重培育消費(fèi)忠誠度
阿爾迪向消費(fèi)者提供廉價優(yōu)質(zhì)商品，體現(xiàn)出其經(jīng)營始終以消費(fèi)者為中心，關(guān)注消費(fèi)者的需求和切身利益。阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；啤酒成箱地促銷等。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。另外，為了突出其質(zhì)量可靠ALDI在售后服務(wù)上秉承著無條件退貨的原則。
（三）倡導(dǎo)“良性競爭”，與競爭對手共同進(jìn)步阿爾迪認(rèn)為，“通過培養(yǎng)競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當(dāng)有國外連鎖企業(yè)涉足德國時，我們一定會攜手抵抗；對競爭對手的培養(yǎng)，可能會使他們變得更強(qiáng)大，但也會逼迫阿爾迪進(jìn)一步提升自己。如果阿爾迪與競爭對手同時進(jìn)步，或者進(jìn)步的幅度比對手大，那么阿爾迪就沒有什么可怕的了。
（四）效果與啟示
低成本經(jīng)營使得阿爾迪能保持比一般的折扣店低得多的價格。據(jù)統(tǒng)計，阿爾迪的物品單價要比一般超市低20％至30％。也使其以低成本戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢在與沃爾瑪較量中最終取勝。
阿爾迪向消費(fèi)者提供廉價優(yōu)質(zhì)商品，體現(xiàn)出其經(jīng)營始終以消費(fèi)者為中心，關(guān)注消費(fèi)者的需求和切身利益。阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；啤酒成箱地促銷等。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。另外，為了突出其質(zhì)量可靠ALDI在售后服務(wù)上秉承著無條件退貨的原則。
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